Les habitudes se perdent. Ou en tout cas elles devraient. Pas toujours bien sûr. Mais de temps en temps. Ce ne serait pas mal de remettre un peu les choses à plat. De ne pas s’endormir sur ces lauriers. Même si ce n’est pas facile. On aime bien avoir ses repères. Enfin, moi j’aime bien ça. C’est à la fois rassurant et valorisant. Ça me permet de mesurer le chemin parcouru, le travail accompli. Mais je vois bien le revers de la médaille. Je vois bien comment ça peut être aussi, comment ?… anesthésiant. C’est toujours pareil, il faut trouver la bonne mesure entre l’audace et la consolation…
Je voulais dire : consolidation. Entre l’audace et la consolidation, entre l’intrépidité et l’autosatisfaction, entre l’inconnu et l’acquis, entre… Enfin vous avez compris l’idée, j’imagine.
Le truc, c’est ça : à un moment nous avons bien vu que si nous voulions avancer, il fallait renforcer la structure opérationnelle. Nous, c’est le directeur commercial et moi. C’est nous qui étions à la manœuvre, qui faisions des propositions de réorganisation à la nouvelle direction. C’est normal, nous avions l’expérience. Et les idées. Alors voilà, moi, je ne pouvais plus tout faire. Je ne pouvais pas suivre la production dans les ateliers et la planifier dans mon bureau. Pas avec les volumes de commandes que nous avions à traiter et encore moins avec ceux que nous voulions traiter. L’idée était de restructurer les équipes et surtout de mettre en place des responsables de service. Le directeur commercial en a recruté deux, avec l’accord de la direction bien sûr, et quand ils sont arrivés, je les ai accompagnés dans leur prise de poste. Nous avons défini ensemble les objectifs à atteindre. Je leur ai exposé ma façon de voir les choses et progressivement ils m’ont fait part des leurs. Ça marchait bien. Ils étaient efficaces. Ça marchait bien, vraiment. Ils faisaient du bon boulot. Et forcément, à un moment, ils m’ont reparlé de la prime. La fameuse prime. Parce que quand ils sont arrivés, je leur avais présenté, le principe, le fonctionnement. Et le directeur commercial aussi, au moment de leur recrutement, il leur en avait parlé. Normal. Seulement voilà, forcément, à un moment, quand ils ont vu qu’elle ne venait pas, la prime, ils m’ont demandé ce qui se passait. Ils avaient atteint les objectifs que nous avions fixés, partiellement ou totalement, et chaque mois la direction avançait un prétexte bidon pour justifier le fait qu’elle ne pouvait pas la verser pour le moment. Au début, nous n’avons pas vu la manœuvre. Et je ne sais même pas s’il y en avait une, du reste. Je ne sais pas si c’était délibéré. J’ai commencé par expliquer aux chefs de service qu’il fallait patienter, que le système de la prime était nouveau et qu’il y avait encore des choses à caler. Et de l’autre côté, j’informais la direction des incompréhensions qui montaient, et même du mécontentement qui commençait à se faire sentir. Parce que les chefs de service, il faut les comprendre, ça ne leur plaisait pas du tout cette histoire. Ce n’était pas que pour eux d’ailleurs. Ce n’était pas seulement parce qu’ils ne touchaient pas leur prime qu’ils n’étaient pas contents, mais surtout et avant tout parce que leurs équipes attendaient après. Les équipes râlaient auprès des chefs de service qui se plaignaient à moi qui remontais à la direction. La logique aurait été d’avoir un retour, une explication. Mais non, rien. L’information ne venait pas en retour. L’information qui aurait pu calmer le jeu, parce qu’on n’avait pas non plus affaire à des furieux prêts à tout casser. Ils voulaient juste savoir ce qu’il en était. Mais non rien. Les questions restaient sans réponse. Au début j’ai bien essayé de tenir la position, de les faire patienter, d’argumenter. Mais au bout d’un moment ça a commencé à coincer vraiment. D’autant que les chefs de service, j’ai bien vu, se sont mis à se demander de quel côté j’étais. Je reconnais qu’elle n’était pas très claire, ma position. Ce qui est sûr c’est que je ne défendais pas la position de la direction puisque moi-même, moi qui étais en contact régulier avec elle contrairement aux chefs de services ou aux employés, j’avais du mal à la comprendre. Je crois que le truc, c’est que je bloquais sur mes repères. Je résistais. Admettre d’emblée que les chefs de service avaient raison, que leurs critiques ou leurs doléances étaient recevables, c’était un peu remettre en question ce que nous avions construit avant leur arrivée. Alors je sais bien que ce n’est pas ça. Je sais bien maintenant que ce n’est pas ça. Mais sur le coup, quand ils me faisaient part de leur mécontentement, quand ils me disaient que telle ou telle chose ne fonctionnait pas, j’avais l’impression qu’il ne se rendait pas compte du chemin que nous avions parcouru pour en arriver là. Et c’était le cas. Ils ne s’en rendaient pas compte. Ils ne pouvaient pas s’en rendre compte. Mais ce n’était pas ça de toute façon qu’ils remettaient en cause. Pour moi qui étais dedans depuis des années, j’avais pris l’habitude de certaines choses qui m’auraient sans doute parue absurdes ou inappropriées si j’avais eu leurs regards neufs, distanciés. Mais non, moi je voyais le passé. Le futur aussi. Mais le passé. Et leurs critiques, je les trouvais injustes. Je pensais : ils ne se rendent pas compte, ils ne savent pas par où nous sommes passés. Et je leur disais d’ailleurs, à eux. Ils en convenaient. Et après ? Bien sûr qu’ils ne pouvaient pas accepter ce que moi j’acceptais. Et que je n’aurais pas dû accepter. C’est dur de trouver l’équilibre. C’est…
Enfin, il y a eu une période comme ça de malentendus. Je résistais, pour me protéger aussi. Parce que je savais dans le fond que si j’adhérais complètement à leur point de vue, je n’aurais pas d’autre choix que d’affronter la direction. Je savais que ça allait chauffer et que mon petit confort, je pouvais faire une croix dessus.
Mon petit confort inconfortable.
C’est difficile de rompre avec ses habitudes. Même si elles ne sont pas absolument satisfaisantes. On les connaît. Ça a un côté rassurant. C’est vraiment l’idée : on sait ce qu’on perd, on ne sait pas ce qu’on trouve. Vous connaissez ce proverbe ?
[…]
Oui, mais c’est un peu miteux quand même. C’est comme une incitation à la résignation. Contente-toi de ce que tu as et ne fais pas de vague, parce que sinon ça pourrait être pire. Eh bien je crois que j’étais un peu dans cet état d’esprit. Je n’avais pas envie de tout remettre en cause. Ce n’était sans doute pas le cas. Il ne s’agissait pas de tout remettre en cause. Mais bon, je résistais. Et c’est cette résistance que les chefs de service ont pu mal interpréter. Parce qu’évidemment, je l’exprimais mal. Parce qu’évidemment je n’en avais pas une conscience précise. Je n’étais pas prête à…

…

[…]
À …

Je ne sais pas comment dire. C’est comme si dans le fond j’avais peur que les choses changent. Je croyais que…
Peut-être que ce qui me faisait peur c’était finalement d’admettre que tout ce que j’avais fait n’était pas si bien que ça.
Enfin non, ce n’est pas ça que je veux dire.
Peut-être que ce qui me faisais peur c’était de devoir admettre que j’avais accepté des choses inacceptables. Voilà. Valider les remarques des chefs de service, ça revenait à admettre que si la situation était bancale, c’est aussi parce que j’avais participé à son déséquilibre, parce que je l’avais entretenu.
Vous voyez, à une époque, bien avant, nous faisions beaucoup d’heures supplémentaires. Trop. Parce qu’il y avait trop de travail. Alors nous protestions, bien sûr. Mais nous les faisions. Je me disais qu’il fallait passer le cap de la surcharge de travail et qu’après ça irait mieux. Que nous finirions par embaucher de nouveaux employés, par exemple. Ce qui finissait par arriver. Mais en attendant, je compensais. Moi et d’autres. Et je me souviens qu’un collègue refusait d’en faire, lui, des heures supplémentaires. Il refusait d’en faire et il nous disait que nous avions tort d’en faire. Parce que nous entretenions un système boiteux. Et moi je pensais qu’il fallait bien le faire cet effort si nous voulions que ça aille mieux après. Mais c’est lui qui avait raison. En partie au moins. En faisant des heures supplémentaires à gogo, comme ça, nous masquions le problème d’une certaine manière. Nous pensions que nous étions en train de le résoudre mais nous le masquions. Et les remarques de mon collègue, qui était très sympa par ailleurs, je les trouvais nulles. Je pensais qu’il était bien content d’avoir son salaire à la fin du mois, que si l’entreprise se développait c’était parce que nous faisions cet effort-là, en attendant mieux. Et c’était vrai sans doute jusqu’à un certain point. Mais ce qui l’était aussi, et ça je ne le voyais pas du tout, c’était que la façon de foncer comme ça dans le travail, d’en faire plus qu’on ne devrait, c’était aussi une manière de chercher de la reconnaissance. Pas que ça, mais aussi une manière de se sentir indispensable. Pas seulement utile, indispensable. Il y a beaucoup de choses, là-dessous, mais la recherche de reconnaissance en fait partie.
[…]
Reconnaissance de…
Je ne sais pas.
Reconnaissance de soi-même.
C’est tordu comme truc. On cherche presque à se valoriser en se faisant souffrir. Parce que c’était pénible. C’était fatiguant toutes ces heures supplémentaires. Fatiguant physiquement, et aussi moralement. C’était une sorte de puit sans fond. Ça n’arrêtait jamais. En y pensant là, je me dis que c’était comme une punition.
Oui, le mot qui me vient d’un coup, c’est punition.
Chercher une reconnaissance dans la punition.
On ne parle plus de boulot là. C’est autre chose. C’est…
Enfin bref. Quand les chefs de service ont commencé à me faire part de leur mécontentement je crois bien que, oui, maintenant je crois que j’avais du mal à les entendre parce qu’il y avait tout ça qui se mélangeait dans ma tête. J’entendais des choses, des reproches, qu’on ne me faisait pas.
Parce qu’ils avaient raison, bien sûr. Ils avaient raison. Et s’il fallait être d’un côté, j’étais du leur. Toujours.